Als externer Geschäftsführer in einem Familienunternehmen zu starten, bedeutet mehr als nur eine neue Position anzutreten. Man betritt ein komplexes System aus Tradition, unausgesprochenen Regeln und familiären Bindungen, die oft über Generationen gewachsen sind. Während innerhalb der Familie das Blut als natürlicher Vertrauensvorschuss gilt, müssen externe Führungskräfte ihre Glaubwürdigkeit erst erarbeiten – und das gegen oft unsichtbare Widerstände.
Der Beitrag „Blut ist dicker als Erfahrung? Die unterschätzte Rolle externer Geschäftsführer – und ihr Weg zur Glaubwürdigkeit“ von Dr. Markus Dirr aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ zeigt auf, wie externe Manager diese Herausforderung meistern können. Dr. Dirr ist selbst externer Geschäftsführer einer Management-Holding im Familienbesitz und kennt die Realität aus erster Hand.
In seiner Beratungspraxis hört Frank Beyer, Executive Search-Berater und Unternehmensberater, von externen Geschäftsführern immer wieder: „Ich wusste nicht, dass ich nicht nur Geschäftsführer werden würde, sondern auch Familientherapeut, Diplomat und Archäologe.“ Diese Rollen finden sich in keiner Stellenausschreibung, sind aber oft entscheidend für den Erfolg.
Die unsichtbare Barriere: Das doppelte Glaubwürdigkeitsdefizit
Externe Geschäftsführer stehen vor einer paradoxen Situation. Sie befinden sich in einem klassischen Catch-22: Sie brauchen Vertrauen, um wirksame Veränderungen umsetzen zu können, müssen aber erst Ergebnisse liefern, um dieses Vertrauen zu gewinnen.
Dieses Dilemma manifestiert sich in zwei Dimensionen. Das emotionale Glaubwürdigkeitsdefizit entsteht durch die fehlende familiäre Bindung, die in Familienunternehmen oft als Basis für tiefes Vertrauen dient. Dies äußert sich in Annahmen wie „er meint es nicht so“ oder „er versteht nicht wirklich, worum es geht“. Das historische Glaubwürdigkeitsdefizit ergibt sich aus der fehlenden gemeinsamen Geschichte mit dem Unternehmen, was zur Annahme führt, dass Externe die Unternehmenstradition und -kultur nicht verstehen können.
Ein M&A-Experte beschreibt dieses Strukturproblem prägnant: „Die Familie erwartete von mir sofortige Verbesserungen, gab mir aber nicht die Entscheidungsbefugnisse dafür. Als ich mehr Handlungsspielraum forderte, hieß es: Zeigen Sie erst einmal, was Sie können. Ein klassischer Teufelskreis.“
Die drei Phasen auf dem Weg zur Glaubwürdigkeit
Die Reise externer Geschäftsführer in Familienunternehmen verläuft typischerweise in drei charakteristischen Phasen.
Phase 1: Der Outsider-Status. In dieser Phase wird der externe Geschäftsführer häufig als „nützlicher Fremder“ betrachtet – jemand, der zwar Expertise mitbringt, aber nicht wirklich Teil des inneren Kreises ist. Diese subtile Distanzierung zeigt sich in scheinbar harmlosen Bemerkungen wie „Das verstehen Sie nicht, das ist bei uns Tradition“ oder „Wir machen das schon immer so“.
Ein Innovationsberater berichtet aus seiner Erfahrung: „Externe Geschäftsführer werden zunächst als Retter empfangen. Aber nach drei Monaten, wenn sie wirklich Veränderungen umsetzen wollen, wird ihnen klar: Die Familie möchte Stabilisierung, aber bitte keine grundlegenden Änderungen. Diese Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität ist ein klassisches Muster.“
Ein anschauliches Beispiel liefert ein mittelständischer Hersteller von Spezialmaschinen mit rund 130 Mitarbeitern. Nach dem plötzlichen Tod des Firmengründers übernahm zunächst dessen Witwe die Führung, obwohl sie keine Branchenerfahrung hatte. Als die Zahlen immer schlechter wurden, entschied der Familienrat, einen externen Geschäftsführer zu engagieren. Die anfängliche Dankbarkeit wich jedoch schnell einer subtilen Skepsis, als der neue Manager konkrete Veränderungsvorschläge unterbreitete.
Phase 2: Die Bewährungsprobe. Nach drei bis sechs Monaten beginnt die zweite Phase, wenn der neue Geschäftsführer anfängt, tatsächliche Veränderungen vorzuschlagen oder umzusetzen. Nun zeigt sich, wie ernst es der Familie mit dem Wunsch nach Veränderung wirklich ist. In dieser Phase werden vier typische Unterschätzungsmuster sichtbar: das Gastrolle-Syndrom, die Loyalitätsannahme, der Geschichtsvorsprung und kulturelle Übersetzungshürden.
Eine Coaching-Expertin berichtet aus ihrer Arbeit mit Familienunternehmen: „Externe Geschäftsführerinnen berichten frustriert: ‚Plötzlich werden Entscheidungen, die eigentlich in meinen Kompetenzbereich fallen, in Familienrunden diskutiert – und oft auch revidiert.‘ Diese Rückdelegation ist ein deutliches Zeichen mangelnden Vertrauens.“ Die Bewährungsprobe ist die kritischste Phase, in der viele externe Manager scheitern, wenn sie nicht die richtigen Strategien anwenden.
Phase 3: Etablierung und Anerkennung. Wer die ersten beiden Phasen erfolgreich meistert und messbare Erfolge vorweisen kann, erreicht schließlich die dritte Phase. Hier wird der externe Geschäftsführer zunehmend als vollwertiges Mitglied der Führungsmannschaft akzeptiert und in strategische Entscheidungen einbezogen.
Bewährte Strategien für den Vertrauensaufbau
Erfolgreiche externe Geschäftsführer nutzen spezifische Strategien, um das Vertrauensdefizit zu überwinden.
Die Grundlage bildet kontinuierliches Zuhören und Verstehen. Eine strukturierte Vorgehensweise umfasst systematische Stakeholder-Gespräche mit allen relevanten Gruppen, Teilnahme an informellen Anlässen, Besuche von Standorten und Kunden sowie die Dokumentation von Beobachtungen. Eine erfolgreiche Geschäftsführerin berichtet: „Ich habe zunächst vor allem zugehört – in formellen Meetings, aber auch in der Kantine und bei Betriebsfeiern. Das brachte mir nicht nur wertvolle Erkenntnisse, sondern zeigte auch, dass ich die Unternehmensgeschichte respektiere.“
Ebenso wichtig ist das kontinuierliche Schaffen und Teilen von Erfolgen. Besonders wirksam sind Maßnahmen, die langjährige Schmerzpunkte adressieren – Probleme, die allen bewusst sind, aber aus verschiedenen Gründen nie angegangen wurden. Diese Quick Wins demonstrieren Kompetenz, ohne die Unternehmenskultur grundsätzlich in Frage zu stellen.
Ein praktisches Beispiel zeigt, wie dies funktionieren kann. Ein externer Geschäftsführer in einem traditionellen Handelsunternehmen identifizierte in den ersten Wochen ein chronisches Problem mit der Auftragsabwicklung. Langjährige Mitarbeiter hatten sich damit abgefunden, dass Bestellungen oft zu spät ausgeliefert wurden. Statt sofort eine komplette Prozessumstellung zu fordern, optimierte er zunächst nur einen Teilbereich und konnte innerhalb weniger Wochen messbare Verbesserungen vorweisen. Dieser Erfolg öffnete Türen für größere Veränderungen.
Ein weiterer erfolgskritischer Faktor ist die strategische Beziehungsarbeit. Externe Geschäftsführer sollten niemals den Eindruck erwecken, die Familie vor vollendete Tatsachen stellen zu wollen. Transparente Kommunikation über Pläne, Einbeziehung von Familienmitgliedern in Entscheidungsprozesse und die Anerkennung der Unternehmenstradition schaffen Vertrauen.
Eine Rechtsanwältin mit Fokus auf Gesellschaftsrecht betont: „Das Problem ist oft struktureller Natur. Familienunternehmen engagieren externe Geschäftsführer, aber Governance-Strukturen bleiben familienorientiert. Entscheidungskompetenzen sind unklar definiert. Bei kritischen Entscheidungen wird trotzdem der Familienrat gefragt. Erfolgreiche Unternehmen schaffen klare Spielregeln durch schriftliche Geschäftsordnungen und definierte Kompetenzen. Vertrauen entsteht durch klare Strukturen.“
Diese strukturelle Klarheit ist besonders wichtig, weil sie beiden Seiten Sicherheit gibt. Die Familie weiß, welche Entscheidungen der externe Manager autonom treffen kann und wo ihre Zustimmung erforderlich ist. Der externe Geschäftsführer wiederum kann innerhalb seines definierten Handlungsspielraums agieren, ohne ständig auf informelle Rückkopplungen angewiesen zu sein.
Die Balance zwischen Innovation und Tradition
Die Kunst erfolgreicher externer Führung in Familienunternehmen besteht darin, Veränderungen nicht als Bruch mit der Vergangenheit, sondern als konsequente Weiterentwicklung der Unternehmenstradition zu gestalten. Wer mit der Abrissbirne des „modernen Managements“ einziehen will, wird scheitern. Ebenso naiv ist jedoch die Vorstellung, jede verstaubte Gewohnheit verdiene allein aufgrund ihres Alters Bestandsschutz.
Erfolgreiche externe Geschäftsführer verstehen ihre Rolle nicht als die eines Besserwissers, sondern als die eines Brückenbauers, der externe Impulse mit interner Tradition verbindet. Sie bringen ihre Expertise ein, ohne die gewachsene Identität des Unternehmens in Frage zu stellen. Gleichzeitig werden sie nicht zu bloßen Erfüllungsgehilfen der Familie, sondern bewahren ihre unabhängige Perspektive – gerade darin liegt ihr besonderer Wert.
Was erfolgreiche externe Geschäftsführer auszeichnet
Die Erfahrungen erfolgreicher externer Führungskräfte zeigen, dass folgende Faktoren besonders erfolgskritisch sind:
- Geduld und Respekt: Die Bereitschaft, zunächst zu verstehen, bevor man verändert
- Emotionale Intelligenz: Ein feines Gespür für die unausgesprochenen Regeln und Tabus
- Kulturelle Übersetzungsfähigkeit: Die Kompetenz, externe Konzepte mit der Unternehmenskultur zu verbinden
- Authentizität: Eine klare eigene Haltung bei gleichzeitiger Offenheit für die Werte der Familie
- Strategische Beziehungsarbeit: Der systematische Aufbau von Vertrauen zu Schlüsselpersonen
Das Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ ist einzigartig, weil es nicht nur theoretische Konzepte vermittelt, sondern authentische Erfahrungen aus hunderten begleiteten Nachfolgeprozessen teilt. Der konsequent externe Blick der 14 Autoren deckt blinde Flecken auf und zeigt Lösungen, die von innen nicht sichtbar sind. Den vollständigen Originalbeitrag findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug findest du unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
In einer Zeit, in der Familienunternehmen vor enormen Herausforderungen durch Digitalisierung und demografischen Wandel stehen, werden externe Führungskräfte zunehmend wichtiger. Ihr Erfolg hängt entscheidend davon ab, wie gut sie das komplexe Wechselspiel von Familie und Unternehmen verstehen und ihre Rolle als Impulsgeber und Brückenbauer ausfüllen können. Externe Geschäftsführer, die diese Balance meistern, leisten einen unverzichtbaren Beitrag zur Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen – nicht als Ersatz für familiäre Führung, sondern als wertvolle Ergänzung.