Wann stimmen zehn Familienmitglieder aus drei Generationen für eine disruptive Technologie? Die ehrliche Antwort: So gut wie nie. Viele Family Offices leiden unter Governance-Strukturen, die Innovation systematisch erschweren. Entscheidungsprozesse sind oft so gestaltet, dass eine einzige skeptische Stimme innovative Vorschläge blockieren kann.
Dieser Beitrag basiert auf den Erkenntnissen von Ralph Jacoby und Dr. Markus Dirr aus ihrem Kapitel „Unternehmerisch denken, ängstlich handeln? – Das Innovationsdilemma der Family Offices“ im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“. Die beiden Experten zeigen auf, wie gut gemeinte Governance-Modelle zur Innovationsbremse werden und welche strukturellen Anpassungen notwendig sind.
Das Einstimmigkeitsprinzip: Demokratie oder Blockade?
In vielen Familiengesellschaften gilt das Prinzip der Einstimmigkeit bei größeren Investments. Was nach Familienharmonie klingt, erweist sich als massiver Innovationskiller. Die Entscheidungsfindung verkümmert zum kleinsten gemeinsamen Nenner – der risikoärmsten Option.
Während Unternehmen verstehen, dass Innovation entscheidungsfreudige Strukturen braucht, blockieren sich Family Offices mit Governance-Modellen, die unternehmerisches Handeln faktisch untersagen. Das Paradoxe daran: Dieselben Strukturen, die Harmonie bewahren sollen, führen oft zu den größten Spannungen.
Ein ehemaliger Chief Investment Officer beschreibt die Problematik treffend: „Man präsentiert eine Investmentidee, erhält positive Signale, dann versandet die Entscheidung in endlosen Diskussionsschleifen, bis die Opportunity vorbei ist.“ Die strukturelle Langsamkeit kostet nicht nur Rendite, sondern auch die besten Talente.
Vier Ebenen der Governance-Problematik
Die Governance-Herausforderungen betreffen verschiedene Strukturebenen, die zusammenwirken und sich gegenseitig verstärken:
1. Problematische Entscheidungsstrukturen
Neben dem Einstimmigkeitsprinzip ist auch die Zusammensetzung der Entscheidungsgremien oft problematisch. Nicht selten dominieren in den Anlageausschüssen Familienmitglieder ohne spezifische Investmentexpertise oder ältere Generationen mit naturgemäß höherer Risikoaversion. Dazu kommt oft noch der Einfluss familiennaher Anwälte. Dies führt zu einer strukturellen Bevorzugung konservativer Anlagestrategien.
2. Verantwortungsdiffusion
In vielen Family Offices herrscht eine unklare Zuordnung von Verantwortlichkeiten. Während im operativen Unternehmen klare Hierarchien und Zuständigkeiten existieren, fehlen diese in der Vermögensverwaltung oft. Dies führt zu dem Phänomen, dass alle mitreden, aber niemand die Verantwortung übernehmen möchte – insbesondere für innovative, aber risikobehaftete Entscheidungen. Für Erfolge sind alle zuständig, Misserfolge suchen nur Schuldige.
3. Fehlende Leistungsindikatoren
Während im operativen Geschäft klare KPIs den Erfolg oder Misserfolg von Entscheidungen messbar machen, fehlen in der Vermögensverwaltung oft adäquate Bewertungskriterien für Innovationsleistungen. Der traditionelle Fokus auf absolute Performance-Zahlen berücksichtigt nicht die Qualität des Entscheidungsprozesses oder den langfristigen Kompetenzaufbau.
4. Mangelnde Professionalisierung
Viele Family Offices operieren in einer Grauzone zwischen familiärer Informalität und professioneller Vermögensverwaltung. Externe Familienmanager stehen quasi im „Sandwich der Polaritäten“. Diese hybride Struktur führt oft zu unklaren Prozessen und subjektiven Entscheidungen, die einer systematischen Innovationsstrategie im Wege stehen.
Die asymmetrische Bewertung von Erfolg und Misserfolg
Ein strukturelles Problem verstärkt die Risikoaversion zusätzlich: die asymmetrische Bewertung von Investments. Niemand wird als Held gefeiert, wenn ein Investment 15% statt 8% abwirft. Aber 5% Verlust werden jahrelang bei Familientreffen diskutiert.
Erfolge gelten als selbstverständlich, Misserfolge werden zu Familienmythen. Diese kognitive Asymmetrie wirkt wie eine unsichtbare Mauer gegen unternehmerischen Wagemut – ausgerechnet in Institutionen, die ihr Vermögen diesem Wagemut verdanken.
Lösungsansätze: Innovationsfreundliche Governance gestalten
Die Etablierung geeigneter Governance-Strukturen beginnt mit der Zusammensetzung des Investment-Komitees, das sowohl familiäre als auch externe Expertise vereinen sollte. Erforderlich sind diversifizierte Investment-Komitees mit externen Experten, gestaffelte Entscheidungsmodelle statt Einstimmigkeit, transparente Bewertungskriterien sowie Delegationsmodelle für eigenständige Entscheidungen spezialisierter Teams.
Ein Medien-Family Office etablierte ein dreistufiges System: Verschiedene Gremien entscheiden je nach Anlageklasse, wobei ein Innovationskomitee eigenständig über Digitalinvestments entscheidet. Ein anderes führte „umgekehrte Beweislast“ ein: Ablehnungen innovativer Investments müssen begründet werden statt Zustimmungen. Diese Änderung verschiebt die psychologische Dynamik erheblich.
Investments richtig evaluieren
Ein wesentlicher Punkt ist die Neudefinition von Erfolgskriterien. Investments sollten nicht nur nach dem finanziellen Ergebnis, sondern auch nach der Qualität des Entscheidungsprozesses evaluiert werden. Ein Investment kann trotz finanziellen Misserfolgs als gute Entscheidung bewertet werden, wenn der Prozess sorgfältig war und daraus gelernt wurde.
Diese Denkweise erfordert Mut und ein grundlegendes Umdenken. Sie setzt voraus, dass Fehler als Lernmöglichkeiten verstanden werden, nicht als persönliches Versagen. Ein Transportsektoren-Family Office führt regelmäßige „Was-wäre-wenn“-Workshops durch, die hypothetische Szenarien durchspielen und das Risiko des Nicht-Handelns verdeutlichen.
Der externe Blick als Katalysator
Das Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ bietet den objektiven Blick von außen, den viele Family Offices benötigen. Ralph Jacoby und Dr. Markus Dirr bringen zusammen jahrzehntelange Erfahrung als Beirat und externer Geschäftsführer mit. Die 14 Autoren des Buches zeigen authentisch auf, wo die blinden Flecken liegen und wie strukturelle Innovationsbremsen überwunden werden können.
Den vollständigen Originalbeitrag findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug findest du unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Fazit: Governance muss Innovation ermöglichen
Die Transformation zu einem innovationsfreundlichen Family Office erfordert strukturelle Anpassungen. Einstimmigkeitsprinzipien müssen durch gestaffelte Entscheidungsmodelle ersetzt, Verantwortlichkeiten klar zugeordnet und neue Bewertungskriterien etabliert werden. Family Offices haben das Privileg langfristigen Denkens – diesen Vorteil sollten sie nicht durch veraltete Strukturen verspielen.