In Familienunternehmen existiert neben dem offiziellen Organigramm eine zweite, weitaus mächtigere Hierarchie. Diese informellen Strukturen entscheiden oft über Erfolg oder Scheitern externer Geschäftsführer. Dr. Markus Dirr zeigt in seinem Beitrag „Blut ist dicker als Erfahrung?“ aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“, wie externe Manager diese versteckten Mechanismen durchschauen und für sich nutzen können.
Als externer Geschäftsführer einer Management-Holding im Familienbesitz kennt Dr. Dirr die Realität aus eigener Erfahrung: Das Dilemma externer Führungskräfte besteht darin, dass sie nicht einfach eine Organisation übernehmen, sondern ein komplexes System aus Tradition, unausgesprochenen Regeln und familiären Bindungen betreten.
Wenn das Organigramm zur Illusion wird
Das offizielle Organigramm suggeriert eine klare Struktur. Doch die tatsächliche Einflussverteilung sieht in Familienunternehmen oft völlig anders aus. Ein Familienmitglied ohne offizielle Führungsrolle kann mehr Einfluss haben als ein Bereichsleiter. Ein langjähriger Mitarbeiter mit enger Bindung zur Familie kann faktisch unantastbar sein. Ein pensioniertes Familienmitglied kann weiterhin erheblichen Einfluss auf Entscheidungen ausüben.
Diese Diskrepanz zwischen formaler und informeller Macht stellt externe Geschäftsführer vor erhebliche Herausforderungen. Sie müssen lernen, die unsichtbaren Strukturen zu lesen und zu verstehen, wer wirklich das Sagen hat – unabhängig davon, was auf dem Papier steht.
Die Familienhüter: Gatekeeper der Tradition
In vielen Familienunternehmen gibt es langjährige Mitarbeiter, die sich als Bewahrer der Familientradition verstehen und eine Art Wächterrolle einnehmen. Diese „Familienhüter“ können sowohl Hindernis als auch wertvolle Ressource für externe Geschäftsführer sein.
Ihre besondere Stellung ergibt sich aus mehreren Faktoren. Sie verfügen über tiefes historisches Wissen über das Unternehmen und kennen die ungeschriebenen Regeln sowie informellen Netzwerke. Oft haben sie starken Einfluss auf die Meinungsbildung im Unternehmen und können als Kulturübersetzer zwischen externem Management und Unternehmenstradition fungieren.
Ein M&A-Experte berichtet aus seiner Erfahrung: „Nach anfänglichen Konflikten verstand ein externer Geschäftsführer, dass der langjährige Assistent des Gründers nicht sein Gegner sein musste, sondern ein wertvoller Verbündeter. Seine Unterstützung öffnete Türen, die sonst verschlossen geblieben wären.“
Die Kunst besteht darin, diese Familienhüter nicht als Bedrohung zu sehen, sondern als Brücke zum Verständnis der Unternehmenskultur. Wer diese Schlüsselpersonen frühzeitig identifiziert und in seine Strategie einbindet, erhöht seine Erfolgschancen erheblich.
Loyalitätskonflikte: Der unsichtbare Widerstand
Eine besondere Herausforderung für externe Geschäftsführer liegt in den Loyalitätskonflikten der Mitarbeiter. Viele langjährige Beschäftigte fühlen sich primär der Familie verpflichtet und nicht der neuen Führungskraft. Diese geteilte Loyalität manifestiert sich auf subtile Weise.
Eine Anwältin für Gesellschaftsrecht beschreibt die Problematik: „Eine Finanzchefin berichtete mir: ‚Ich hatte das Gefühl, dass jede meiner Anweisungen erst mit der Familie rückgekoppelt wurde. Entscheidungen wurden erst umgesetzt, wenn sie den inoffiziellen Segen der Familie hatten – auch wenn diese gar nicht mehr operativ tätig war.‘ Hier fehlen klare Strukturen.“
Externe Geschäftsführer müssen verstehen, dass diese Loyalitätskonflikte nicht persönlich gemeint sind, sondern systemimmanent. Die Lösung liegt nicht darin, gegen diese Strukturen anzukämpfen, sondern sie anzuerkennen und transparent zu machen. Offene Gespräche über Entscheidungswege und klare Vereinbarungen über Kommunikationskanäle können helfen, diese Konflikte zu entschärfen.
Die vier klassischen Unterschätzungsmuster
In der Bewährungsphase werden typischerweise vier Unterschätzungsmuster sichtbar, die externe Geschäftsführer kennen sollten.
Das Gastrolle-Syndrom: Externe werden oft unbewusst als temporäre Besucher betrachtet, nicht als vollwertige Entscheidungsträger. Ihre Vorschläge werden höflich angehört, aber selten mit der gleichen Ernsthaftigkeit verfolgt wie die von Familienmitgliedern.
Die Loyalitätsannahme: Familienunternehmen gehen häufig automatisch davon aus, dass Familienmitglieder loyaler agieren als externe Manager. Diese unterschwellige Annahme führt dazu, dass externen Führungskräften bei kritischen Entscheidungen weniger Vertrauen entgegengebracht wird.
Der Geschichtsvorsprung: Familienmitglieder wachsen mit den Unternehmenserzählungen auf. Sie kennen nicht nur die offiziellen Erfolgsgeschichten, sondern auch die Krisen, die überwunden wurden, die Opfer, die gebracht wurden, und die Werte, die sich daraus entwickelt haben. Dieser historische Kontext prägt Entscheidungen auf eine Weise, die für Externe zunächst unsichtbar bleibt.
Kulturelle Übersetzungshürden: Was in einem Familienunternehmen selbstverständlich ist, muss einem externen Manager oft erst erklärt werden. Diese permanente Übersetzungsarbeit kostet Zeit und Energie und verstärkt das Gefühl, „anders“ zu sein.
Strategien zum Umgang mit informellen Strukturen
Erfolgreiche externe Geschäftsführer entwickeln spezifische Strategien, um mit diesen unsichtbaren Machtstrukturen umzugehen.
Der erste Schritt besteht darin, die informellen Strukturen systematisch zu kartieren. Dies erfordert aktives Zuhören in informellen Settings, Beobachtung von Kommunikationsmustern und das Identifizieren von Meinungsführern jenseits der formalen Hierarchie. Wer wird bei wichtigen Entscheidungen als erstes gefragt? Wessen Meinung hat besonderes Gewicht? Diese Fragen helfen, die wahre Machtverteilung zu verstehen.
Besonders wirksam ist die Strategie der selektiven Allianzbildung. Anstatt gegen bestehende Strukturen zu kämpfen, sollten externe Manager gezielt Beziehungen zu Schlüsselpersonen aufbauen. Dies können langjährige Mitarbeiter sein, die als Brücke zur Familie fungieren, oder Familienmitglieder, die Veränderungen aufgeschlossen gegenüberstehen.
Die goldene Regel lautet: Transparenz schaffen, ohne zu konfrontieren. Externe Geschäftsführer sollten informelle Strukturen nicht öffentlich kritisieren, aber in Vier-Augen-Gesprächen ansprechen. Das Ziel ist nicht, die bestehenden Strukturen zu zerstören, sondern sie sichtbar zu machen und in produktive Bahnen zu lenken.
Der Wert strukturierter Governance
Ein wichtiger Hebel zur Überwindung problematischer informeller Strukturen liegt in der Professionalisierung der Governance. Klare Geschäftsordnungen, definierte Entscheidungskompetenzen und transparente Prozesse schaffen Klarheit für alle Beteiligten.
Eine Rechtsanwältin mit Fokus auf Gesellschaftsrecht betont: „Familienunternehmen engagieren externe Geschäftsführer, aber Governance-Strukturen bleiben familienorientiert. Entscheidungskompetenzen sind unklar definiert. Erfolgreiche Unternehmen schaffen klare Spielregeln: schriftliche Geschäftsordnungen, definierte Kompetenzen und Strukturen für professionelle Führung. Vertrauen entsteht durch klare Strukturen.“
Dies bedeutet nicht, dass informelle Strukturen völlig verschwinden oder verschwinden sollten. Sie sind Teil der DNA von Familienunternehmen und tragen zu deren besonderem Charakter bei. Aber sie sollten durch formale Strukturen ergänzt werden, die externen Managern klare Orientierung geben.
Die Balance finden
Erfolgreiche externe Geschäftsführer finden eine Balance zwischen dem Respekt vor gewachsenen informellen Strukturen und der Notwendigkeit klarer, professioneller Führung. Sie verstehen, dass beides koexistieren kann und muss.
Das Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ zeichnet sich dadurch aus, dass es solche Realitäten ungeschminkt darstellt. Die 14 externen Autoren bringen den objektiven Blick mit, der für erfolgreiche Transformationen entscheidend ist. Sie zeigen auf, wo Familienunternehmen stolpern – und wie sie erfolgreich sein können. Den vollständigen Originalbeitrag findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug findest du unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Die unsichtbaren Machtstrukturen in Familienunternehmen sind nicht per se problematisch. Sie werden erst dann zur Herausforderung, wenn sie nicht erkannt und nicht adressiert werden. Externe Geschäftsführer, die diese Strukturen verstehen, respektieren und konstruktiv damit umgehen, haben die besten Chancen, nicht nur akzeptiert zu werden, sondern echten Mehrwert zu schaffen. Das Ziel ist nicht, die Familie zu ersetzen, sondern sie durch professionelle Expertise zu ergänzen – zum Wohl des Unternehmens und aller Beteiligten.