„Wir haben einen hervorragenden Nachfolger gefunden – und trotzdem läuft es nicht.“ Diese ernüchternde Erkenntnis machen viele Familienunternehmen in der Nachfolgephase. Der Grund liegt oft nicht beim Nachfolger selbst, sondern bei einer systematisch unterschätzten Gruppe: der zweiten Führungsebene. Diese Bereichsleiter, Abteilungsleiter und langjährigen Führungskräfte sind die wahren Kulturträger des Unternehmens.
Dieser Beitrag basiert auf Kapitel 23 „Erfolgsmodell oder Risiko? Die zweite Managementebene als Schlüssel zur Nachfolge“ aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“, verfasst von Dr. Markus Dirr, externer Geschäftsführer mit über 20 Jahren Erfahrung in Transformationsprozessen von Familienunternehmen.
Die Realität in vielen Nachfolgeprozessen sieht so aus: Während Eigentümer, Nachfolger und externe Berater monatelang Strategien diskutieren, Verträge verhandeln und Finanzierungen strukturieren, bleibt eine entscheidende Gruppe außen vor – jene Führungskräfte, die täglich das operative Geschäft verantworten und die direkten Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern bilden.
Die klassische Sandwich-Position wird zur Zerreißprobe
Die Führungskräfte der zweiten Ebene befinden sich von Natur aus in einer anspruchsvollen Sandwich-Position: zwischen den Erwartungen der Inhaberfamilie und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Im Nachfolgeprozess verschärft sich diese Situation dramatisch. Plötzlich müssen sie zwischen alten und neuen Machtzentren navigieren, ohne selbst die Kontrolle über ihren Verantwortungsbereich zu verlieren.
Die psychologischen Belastungen sind vielfältig und werden häufig unterschätzt:
- Rollenambiguität: Unklare Positionierung zwischen scheidendem und nachfolgendem Eigentümer führt zu täglichen Entscheidungskonflikten
- Loyalitätskonflikte: Jahrelange Bindung an den Alteigentümer kollidiert mit neuen Anforderungen des Nachfolgers
- Zukunftsängste: Sorge um die eigene Position in der neuen Konstellation blockiert konstruktive Mitarbeit
- Identitätskonflikte: Die enge Verbindung mit dem prägenden Einfluss des scheidenden Eigentümers muss neu definiert werden
Ein konkretes Beispiel aus der Praxis verdeutlicht die Dramatik: Eine diversifizierte Familienholding erlebte eine schwere Krise, als der designierte Nachfolger nach 15 Monaten als CEO zurücktrat. Der charismatische Gründer hatte weiterhin wichtige Entscheidungen selbst getroffen und seinem Sohn öffentlich widersprochen. Die vier langjährigen Bereichsleiter zeigten sich nach außen aufgeschlossen, verzögerten aber die Umsetzung durch passive Resistenz.
Drei typische Strukturen der zweiten Ebene
Die Ausgangslage in Familienunternehmen variiert erheblich, was jeweils spezifische Herangehensweisen erfordert:
- Die inhabergeprägte Ebene: In kleineren Familienunternehmen ist die zweite Ebene oft stark vom Eigentümer geprägt und hat wenig eigenständige Entscheidungskompetenz entwickelt. Diese Konstellation birgt das größte Risiko bei Inhaberwechseln, bietet aber auch Chancen für bewusste Neuausrichtung
- Die gewachsene Ebene: Über Jahre entwickelte Führungskräfte mit starker Eigendynamik können sowohl Stabilisator als auch Blockierer sein. Sie verfügen über wertvolles implizites Wissen, können aber auch in gewachsenen Mustern verhaftet sein
- Die professionalisierte Ebene: In größeren Familienunternehmen finden sich zunehmend strukturell gefestigte zweite Führungsebenen mit externen Führungskräften. Diese Konstellation ist prinzipiell vorteilhaft, birgt aber die Gefahr der kulturellen Entfremdung vom Familienunternehmen
Das Verständnis dieser psychologischen Dynamik ist entscheidend für einen erfolgreichen Integrationsprozess. Die zweite Führungsebene ist nicht nur Objekt des Veränderungsprozesses, sondern Subjekt mit eigenen Bedürfnissen, Ängsten und Ambitionen.
Der Transmissionsriemen zwischen Vision und Umsetzung
Die zweite Führungsebene ist mehr als nur eine organisatorische Notwendigkeit – sie ist der Transmissionsriemen zwischen Vision und Umsetzung. Hier entscheidet sich, ob Strategien nur auf PowerPoint-Folien leben oder tatsächlich umgesetzt werden. In Transformationsprojekten wird deutlich: Diese Ebene hat die größte Umsetzungsmacht – und die größte Sabotagekraft.
Erfolgreiche Nachfolgen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die zweite Ebene zu Co-Architekten der Veränderung machen, statt sie nur zu Befehlsempfängern zu degradieren. Change-Management beginnt hier, nicht in der Chefetage. Ohne die aktive Mitwirkung dieser Schlüsselpersonen bleiben selbst die brillantesten Nachfolgestrategien Makulatur.
Den vollständigen Originalbeitrag mit konkreten Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Integration der zweiten Führungsebene finden Sie im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug finden Sie unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Warum dieses Buch einzigartig ist: „Lebenswerk mit Zukunft“ bietet keine akademischen Modelle, sondern authentische Einblicke aus hunderten begleiteten Nachfolgeprozessen. 14 externe Experten teilen ehrlich ihre Erfahrungen mit Erfolgen und Misserfolgen – für praxisnahe Lösungen, die in der Realität von Familienunternehmen wirklich funktionieren.