„Für die großen Investoren sind wir zu klein, für einen einzelnen Käufer zu groß – und jetzt?“ Diese verzweifelte Frage stellen sich jährlich tausende Inhaber mittelständischer Unternehmen in Deutschland, wenn sie vor der Nachfolgeplanung stehen. Die Größenfalle trifft besonders Familienunternehmen mit 15 bis 30 Millionen Euro Umsatz und 70 bis 150 Mitarbeitern hart.
Dieser Beitrag basiert auf Kapitel 20 „Zwischen den Stühlen – Zu klein für Private Equity, zu groß für Management Buy-out – und jetzt?“ aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“, verfasst von Dr. Markus Dirr, externer Geschäftsführer einer Management-Holding im Familienbesitz mit über 20 Jahren Erfahrung in Nachfolgeprozessen.
Die Realität ist ernüchternd: Während börsennotierte Konzerne und Start-ups reichlich Aufmerksamkeit von Investoren erhalten, fällt der gehobene Mittelstand durch alle Raster klassischer Nachfolgelösungen. Das Resultat sind blockierte Nachfolgeprozesse, frustrierte Eigentümer und verpasste Chancen für qualifizierte Nachfolger.
Warum traditionelle Wege scheitern
Ein Rechenbeispiel verdeutlicht das Dilemma: Ein Unternehmen mit 20 Millionen Euro Umsatz und 2 Millionen Euro EBITDA hat bei konservativer Bewertung einen Wert von 10 bis 14 Millionen Euro. Bei typischer Bankfinanzierung wäre ein Eigenkapitaleinsatz von 3 bis 5,6 Millionen Euro notwendig – für die meisten Einzelpersonen schlichtweg nicht aufbringbar.
Die Schwelle für Private-Equity-Investoren liegt hingegen deutlich höher. Die meisten Fonds investieren erst ab:
- Mindestens 30 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz
- EBITDA von 3 bis 5 Millionen Euro
- Transaktionsvolumen über 10 Millionen Euro
Der Grund ist simpel: Die Prozesskosten unterscheiden sich kaum zwischen einer 10-Millionen- und einer 100-Millionen-Transaktion. Due-Diligence-Kosten von 150.000 bis 300.000 Euro sowie Transaktionsberatung von 1,5 bis 3 Prozent des Unternehmenswertes machen kleinere Deals wirtschaftlich unattraktiv für institutionelle Investoren.
Die typischen Merkmale der Zwischengröße
Unternehmen in dieser kritischen Größe zeichnen sich durch spezifische Charakteristika aus, die sie von echten Kleinunternehmen unterscheiden:
- Professionelle Führungsstrukturen jenseits reiner Inhaberzentrierung
- Komplexe Produkt- und Marktportfolios mit internationaler Ausrichtung
- Kapitalintensive Produktionsstrukturen mit erheblichem Investitionsbedarf
- Organisationsstrukturen mit mehreren Managementebenen
Genau diese Faktoren, die das Unternehmen erfolgreich gemacht haben, erschweren nun die Nachfolgelösung. Die Komplexität überfordert einzelne Nachfolger, während die Größe für institutionelle Investoren zu gering bleibt.
Herausforderungen für alle Beteiligten
Eigentümer stehen vor einem emotionalen Dilemma: Das Lebenswerk trägt nicht nur wirtschaftlichen, sondern auch emotionalen Wert. Preiserwartungen liegen daher häufig 30 bis 50 Prozent über marktüblichen Bewertungen. Hinzu kommt mangelnde Vorbereitung – fehlende Professionalisierung und lückenhafte Dokumentation mindern den Wert zusätzlich.
Potenzielle Nachfolger sehen sich mit strukturellen Hindernissen konfrontiert: Die Finanzierungslücke zwischen verfügbarem Eigenkapital und Kaufpreiserwartung beträgt typischerweise 2 bis 6 Millionen Euro. Selbst bei ausreichenden Mitteln stellt sich die Frage: Ist es rational, das gesamte persönliche Vermögen in ein mittelgroßes Unternehmen zu investieren?
Der Ruf nach kreativen Lösungen wird immer lauter. Denn eines ist klar: Die klassischen Wege – Komplettverkauf an Private Equity oder Management Buy-out durch Einzelpersonen – funktionieren in diesem Segment nicht. Es braucht einen dritten Weg.
Den vollständigen Originalbeitrag mit sieben konkreten Lösungsmodulen für die Nachfolge im KMU-Segment finden Sie im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug finden Sie unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Warum dieses Buch besonders ist: „Lebenswerk mit Zukunft“ vereint die Expertise von 14 externen Begleitern von Familienunternehmen, die authentische Einblicke aus hunderten Nachfolgeprozessen teilen. Der konsequent externe Blick deckt blinde Flecken auf, die Insider oft nicht erkennen – und bietet damit den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für erfolgreiche Nachfolgen.