n Familienunternehmen ist Macht allgegenwärtig, aber selten offen benannt. Während Organigramme formale Führungspositionen zeigen, verlaufen die tatsächlichen Entscheidungswege oft entlang unsichtbarer familiärer Bindungen oder unausgesprochener Abhängigkeiten. Gerade diese informelle Macht beeinflusst das Unternehmen häufig stärker als jede formale Rolle – und wird zur größten Gefahr für eine erfolgreiche Nachfolge.
Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel „Die Gleichheits-Falle: Warum faire Anteile oft zu unfairen Konflikten führen“ von Dr. Lara Aumann aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“. Dr. Aumann begleitet seit Jahren Familienunternehmen durch komplexe Nachfolgeprozesse und kennt die typischen Machtdynamiken, die im Verborgenen wirken.
Formelle Macht lässt sich leicht erkennen: Geschäftsführerverträge, Stimmrechte, Beiratsmandate. Informelle Macht hingegen entsteht durch emotionale Abhängigkeiten, familiäre Bindungen oder den Einfluss einer Gründerfigur, deren Wort mehr wiegt als jede vertragliche Regelung. Nicht selten sitzt ein Patriarch längst nicht mehr am Steuer, aber auf dem Rücksitz mit durchgedrücktem Bremspedal.
Solche „grauen Eminenzen“ sind oft nicht Teil des Managements, entscheiden aber mit. Die Statistiken bestätigen dies eindrucksvoll: Über 40 Prozent der befragten Nachfolger geben an, dass die Vorgängergeneration „nicht loslassen“ könne – ein zentrales Hindernis für strategische Weichenstellungen. Besonders in der Nachfolge wird verdeckte Macht zum Problem: Die nächste Generation übernimmt formal die Führung, doch die Altgeneration bleibt präsent.
Ein typisches Beispiel aus der Beratungspraxis: Eine Tochter ist offiziell CEO, doch ihr Vater führt weiterhin „Hintergrundgespräche“ mit Kunden und mischt sich in Personalentscheidungen ein. Die Belegschaft ist verunsichert: Wer hat wirklich das Sagen? Die betroffene Nachfolgerin beschreibt es so: „Ich stehe vorne auf dem Podium, aber mein Vater hält noch die Fäden in der Hand.“
Das Unternehmen leidet nicht an mangelnder Kompetenz, sondern an verdeckter Machtverteilung. Die Glaubwürdigkeit der Führung ist beschädigt, weil die Rolle der Nachfolgerin ständig durch das familiäre Machtgefüge relativiert wird. Mitarbeitende, Geschäftspartner und Banken brauchen Klarheit über Verantwortlichkeiten – doch was sie erleben, ist Ambiguität und Doppelführung.
Verantwortung ist kein Titel, sondern ein Rollenverständnis. Wer führen soll, muss auch entscheiden und gestalten dürfen. Gleichzeitig bedeutet Übergabe: Machtverzicht aktiv gestalten – nicht nur symbolisch. Der Übergang gelingt nur, wenn beides geschieht: Die Nachfolgegeneration wird befähigt, Führung zu übernehmen, und die Altgeneration zieht sich aktiv zurück.
Dass das schwerfällt, ist verständlich: Für viele Senior-Unternehmer ist das Unternehmen Teil ihrer Identität, und Rückzug kann mit gefühltem Bedeutungsverlust einhergehen. Dennoch ist dieser Schritt unerlässlich. Unklare Zuständigkeiten und verdeckte Machtansprüche der Altgeneration führen bei fast jedem zweiten gescheiterten Nachfolgeprozess zu massiven Reibungsverlusten.
Konkrete Handlungsempfehlungen für klare Machtverhältnisse:
Für Eigentümer:
- Öffentliche Kommunikation der Übergabe an alle Mitarbeitenden – klar und unmissverständlich
- Bewusster Rückzug aus operativen Gesprächen und Entscheidungen
- Neue Rolle definieren und konsequent einhalten (Beirat, Mentor, strategischer Berater)
Für Nachfolger:
- Entscheidungskompetenzen schriftlich festlegen und intern wie extern kommunizieren
- Erste symbolische Entscheidungen bewusst allein treffen, um Autorität zu etablieren
- Mitarbeitende konsequent auf neue Struktur verweisen und alte Kommunikationswege unterbinden
Für das Unternehmen:
- Neue Verantwortlichkeiten intern und extern transparent machen
- Ansprechpartner eindeutig benennen und in allen Kommunikationskanälen aktualisieren
- Gelebte versus gewünschte Struktur regelmäßig reflektieren und Abweichungen korrigieren
Wenn operative Führung und familiäre Hierarchie auseinanderfallen, entstehen Parallelstrukturen: Auf dem Papier führt die Tochter, im Alltag bleibt der Vater das Machtzentrum. Oder ein Neffe ohne Anteile, aber mit langjähriger Nähe zur Gründerin, beeinflusst Entscheidungen maßgeblich. Solche Konstellationen untergraben Vertrauen und erzeugen Unsicherheit – sowohl intern als auch extern.
Führung braucht nicht nur formale Mehrheit, sondern echte Legitimation. In erfolgreichen Familienunternehmen führt oft ein Kind operativ, auch wenn Anteile gleich verteilt sind. Voraussetzung dafür sind klare Kommunikation, funktionale Rollenteilung und strukturelle Absicherung der Führungsrolle.
Wer Nachfolge gestalten will, muss diese Macht sichtbar machen – nicht zur Eskalation, sondern zur Klärung. Nur wenn Machtverhältnisse offen benannt werden, können Rollen definiert, Verantwortung übergeben und Führung legitimiert werden. Sonst bleibt die Macht im Schatten und mit ihr das Risiko des Scheiterns.
Den vollständigen Originalbeitrag von Dr. Lara Aumann findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug findest du unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Warum dieses Buch einzigartig ist: Mit 14 externen Experten bietet „Lebenswerk mit Zukunft“ den objektiven Blick von außen, der im Familienunternehmen oft fehlt. Die Autoren decken blinde Flecken auf und zeigen Wege aus typischen Machtfallen – praxisnah, ehrlich und ohne Betriebsblindheit.