ie systemische Psychologie geht von der Annahme aus, dass Kinder grundsätzlich erst einmal dazu neigen, alles ihnen Mögliche zu tun, um den Erwartungen der Eltern gerecht zu werden. Das Wissen darum macht die Verantwortung der Eltern deutlich – und zeigt, warum Loyalitätskonflikte zu den häufigsten und belastendsten Problemen in Nachfolgeprozessen gehören.
Dieser Beitrag basiert auf dem Kapitel „Nachfolge gelingt, wenn auch das Unsichtbare sichtbar wird: Bindungen, Spannungen, Rollen. Klarheit stärkt die Familie und sichert unternehmerisches Handeln“ von Christa G. Kober aus dem Buch „Lebenswerk mit Zukunft“. Mit ihrer Expertise als systemische Beraterin macht sie sichtbar, was oft im Verborgenen wirkt: unbewusste Erwartungen, Loyalitätsbindungen und emotionale Verpflichtungen.
Die Grundregel: Kinder sind ihren Eltern nichts schuldig
Manche der Kinder haben schlicht und ergreifend keinerlei Interesse am Unternehmen, während sich ihre Geschwister liebend gerne im unternehmerischen Kosmos aufhalten und diesen als ihre Spielwiese betrachten. Dann stehen die Eltern in der Pflicht, ihre Erwartungshaltung den Realitäten anzupassen – ihre Kinder sind ihnen absolut nichts schuldig.
Der Energiefluss geht nur von den Eltern zu den Kindern, niemals umgekehrt. Was Unternehmerfamilien auszeichnet, ist eine operative Mitarbeit – doch diese muss auf echter Motivation basieren, nicht auf Schuldgefühlen oder Loyalitätsdruck.
Fallbeispiel: Wenn drei Kinder unterschiedliche Wege gehen
Ein Fallbeispiel aus Christa G. Kobers Beratungspraxis verdeutlicht die Dynamiken: Eine Mutter überträgt das von ihr gegründete und geführte Unternehmen an ihre drei Kinder (A, B und C) im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge zu gleichen Teilen. Dies verbunden mit dem Wunsch, dass eine gemeinschaftliche Nachfolge in der Geschäftsführung angetreten wird.
Nachhaltiges Interesse an einer aktiven Mitarbeit haben jedoch nur A und B. C entscheidet sich für eine Rolle als stiller Gesellschafter. In diesem scheinbar einfachen Fall zeigten sich differente und spannende Dynamiken bei den einzelnen Beteiligten.
Die Perspektive der Mutter M: Enttäuschung und persönliche Kränkung
Bei M entstand Enttäuschung, weil ihrem Wunsch nicht vollumfänglich entsprochen wurde. Die Entscheidung von C wurde als persönlich gegen sie gerichtet erlebt. Sie vermisste die Wertschätzung für ihr Lebenswerk durch die gefühlte Zurückweisung von C.
Die unterschiedlichen Rollen als Mutter und als Unternehmerin konnten nicht getrennt voneinander gesehen werden. Dies ist ein typisches Muster: Die Ablehnung der unternehmerischen Nachfolge wird als Ablehnung der eigenen Person interpretiert – ein fataler Fehlschluss, der zu unnötigen Verletzungen führt.
Die Perspektive der Geschwister A und B: Verrat an der Familientradition?
Bei A und B stellte sich das Gefühl ein, von C „im Stich gelassen zu werden“. C wurde Egoismus und Verrat an der Familientradition vorgeworfen. Dies verstärkt sich dann, wenn A und B die Nachfolge nicht mit Begeisterung antreten, sondern eben primär der Erwartungshaltung der Mutter gerecht werden beziehungsweise den scheinbar einfachen vorgegebenen Weg wählen.
Eine Hypothese: Wären A und B überzeugt, das für sie Richtige zu tun, wäre ihnen der Verzicht von C eventuell gelegen gekommen. Schon eine Geschäftsführung zu zweit kann herausfordernd sein, so dient ihnen die Verschlankung grundsätzlich. Unbewusst kommt eventuell der Neid auf das Geschwister, welches seinen eigenen Weg geht, hinzu. Anerkennung und Unterstützung werden daher verwehrt. Auch hier fehlte die Rollenklarheit.
Die Perspektive von C: Schuldgefühle trotz richtiger Entscheidung
Bei C brauchte es viel Energie, um mit der emotionalen Wucht klarzukommen, die der Rückzug ausgelöst hatte. Zweifel an der Richtigkeit der Entscheidung entstanden, ebenso Stress mit den Schuldgefühlen, die der Rest der Familie auslöste.
Dabei hatte C die mutigste und vielleicht gesündeste Entscheidung getroffen: den eigenen Weg zu gehen statt einem impliziten Erwartungsdruck zu folgen. Doch die emotionale Belastung durch Loyalitätskonflikte kann enorm sein.
Das System fordert seine Opfer: Der Fall des „Retters“
Ein weiteres Fallbeispiel zeigt eine andere Dynamik: In einer Unternehmerfamilie differenziert man häufig nicht zwischen Eigentum und Erwerbsquelle – ein Verkauf beziehungsweise die Einsetzung eines Fremdgeschäftsführers war keine Option. Das System Unternehmen sichert seine weitere Existenz und die Tradition, indem Familienmitglieder in die Pflicht genommen werden.
Ein Familienmitglied U hatte sich im Laufe der Zeit sehr gut mit der neuen Aufgabe arrangiert und ein erfolgreiches und erfülltes berufliches Dasein gefunden. Aber als „Retter des Familienunternehmens“ forderte U von Mutter und Geschwistern beständig Dankbarkeit und Akzeptanz für seine führende Rolle in der Geschäftsführung.
Auf der Eigentümerebene war er seinen Geschwistern aber gleichgestellt (gesetzliche Erbfolge). Diese Konstellation führte zu stetigen Reibereien sowohl im betrieblichen als auch im familiären Kontext. Vollkommen eskaliert ist die Situation, als eine Nachfolgeregelung für U anstand – er reklamierte für seinen Sohn den „natürlichen Nachfolgeanspruch“, weil er sich gefühlt für den Fortbestand des Unternehmens „geopfert hat“.
Lautschweigen als Verdrängungsstrategie
In diesem Fall bestanden über Jahrzehnte hinweg ungelöste Konflikte. Aus Sorge darüber, dass ein offener Streit ausbricht und dadurch auch die Firma beschädigt wird, haben alle Familienmitglieder „lautgeschwiegen“. Steckt man viel Energie in die Verdrängung, kann dies tatsächlich lange funktionieren – bis dann der berühmte Tropfen das Fass zum Überlaufen bringt.
In dem geschilderten Fall kam es zum heftigen Ausbruch der verdrängten Konflikte – und damit endlich den Weg für eine Klärung bereitet. Nach Anlaufschwierigkeiten, bis alle Beteiligten einem Mediationsverfahren zustimmten, war eine erfolgreiche Klärung möglich.
Systemisches Verständnis entlastet
Ein wesentlicher Punkt ist das Verständnis für die Funktionsweisen der drei Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum. Wer weiß, dass hier ureigene Dynamiken am Wirken sind, läuft weniger Gefahr, hier ein individuelles Versagen anzunehmen. Das entlastet alle Beteiligten erheblich.
Ziel ist der souveräne Umgang mit den systemimmanenten Paradoxien. Dies verdeutlicht die starke Fokussierung auf die Beziehungsebene. Eine Außerachtlassung psychodynamischer Aspekte steht der notwendigen Klarheit im Weg.
Mediation als Klärungsformat
Im Klärungsprozess ergänzen sich unterschiedliche Formate, welche auf die individuellen Dynamiken Rücksicht nehmen. So kann es neben der gemeinsamen Arbeit auch transparente Einzelgespräche geben. Manchmal – wenn starke Emotionen wie Wut oder Verletzung im Raum stehen – ist ein persönliches Aufeinandertreffen zu Anfang nicht indiziert.
Dann agiert der Mediator als Shuttle, bis die Klärung gemeinsam weitergeführt werden kann. Alle Teilnehmenden müssen darauf vertrauen können, dass Mediation einen geschützten Raum bietet, in dem sie vor Verletzungen, Übergriffen und Kontrollverlusten sicher sind.
Konkrete Handlungsempfehlungen für Eltern
Für Eltern in Unternehmerfamilien ergeben sich klare Verantwortlichkeiten:
- Akzeptieren Sie, dass Ihre Kinder ihren eigenen Weg gehen dürfen – auch wenn dieser nicht im Unternehmen liegt
- Trennen Sie klar zwischen der Rolle als Elternteil und der Rolle als Unternehmensinhaber
- Vermeiden Sie implizite Erwartungen – sprechen Sie offen über Wünsche, aber auch über Alternativen
- Respektieren Sie die Entscheidungen Ihrer Kinder, ohne sie als persönliche Ablehnung zu interpretieren
- Entwickeln Sie frühzeitig Plan B und Plan C für die Nachfolge
Konkrete Handlungsempfehlungen für Nachfolger
Für potenzielle Nachfolger bedeutet dies:
- Prüfen Sie ehrlich Ihre eigene Motivation: Wollen Sie wirklich oder spüren Sie nur Erwartungsdruck?
- Kommunizieren Sie Ihre Entscheidung klar und frühzeitig – Verschleppen erhöht nur den Druck
- Lassen Sie sich nicht von Schuldgefühlen leiten – Sie sind niemandem etwas schuldig
- Suchen Sie bei Bedarf professionelle Unterstützung durch Coaching oder Beratung
- Etablieren Sie klare Grenzen zwischen familiärer und unternehmerischer Ebene
Loyalitätskonflikte gehören zu den emotional belastendsten Aspekten der Unternehmensnachfolge. Doch mit systemischem Verständnis, professioneller Begleitung und klarer Kommunikation lassen sie sich konstruktiv bearbeiten.
Den vollständigen Originalbeitrag von Christa G. Kober findest du im Buch „Lebenswerk mit Zukunft“ und einen kostenlosen Auszug findest du unter Kapitelauszüge kostenlos lesen
Warum dieses Buch besonders ist: „Lebenswerk mit Zukunft“ deckt die unsichtbaren Dynamiken auf, die andere Ratgeber übersehen. Christa G. Kober zeigt mit systemischem Blick, wie Loyalitätskonflikte, Erwartungen und Bindungen wirken – und wie Sie diese konstruktiv gestalten können.